受市场前端划小之后的需求刺激，中国电信在传统基础业务领域潜伏的“大企业病”开始频繁发作——组织庞大、机构臃肿、资源投入产出效率低下、决策链条复杂、员工活力不足……划小承包后，市场要求倒逼中国电信对症用药，主方就是“倒三角”。
去年11月，本报记者曾分赴中国电信六个省（市）分公司基层一线，对划小承包进行深入调查，许多承包团队和小CEO向我们表达了“难处”，同期，中国电信针对这些“难处”的倒三角改革正在试点，到目前，倒三角已在全国许多分公司实施，其效果如何？给中国电信带来了哪些改变？改革遇到了哪些阻力？倒三角支撑仅是划小的配套措施吗？本报记者近期在基层一线进行了跟踪采访与调查。——
大企业病能治！
中国电信“倒三角”跟踪调查(上)
坐惯了省公司办公室的人，开始接受市县公司考察与招聘，去一线带领承包团队发展市场；曾经发号施令的管控部门向一线的同事“求好评”，生怕自己服务不到位，绩效被扣分；行政化的部门被推倒，市场规模大的县成立了好几个“县公司”，规模小的几个县却可能归集为一个营销中心。这些在传统国企中很难实现的事，如今却真实地出现在我们的此次调查中。中国电信志存高远的“倒三角”改革，不仅要支撑服务好基层的小CEO们，更重要的是让市场来决定企业该如何运行。
市场定架构区局或将彻底消失
省公司—市公司—区公司—县公司—乡镇支局，中国电信传统的组织架构几乎和政府层级配比，行政化色彩浓厚；省公司几百上千人，骨干精英云集于此，越往下人员越少，到了一线支局，少的仅有几个人。从市场化角度来说，这样的现状并不合理。市场化划小后，问题凸显：面向市场前端的资源下沉、权力下放经过层层传递后，衰减得厉害；市场一线非常忙，有些区局、县公司却没事干；收成好、潜力大的“承包田”大家抢着去，市场弱的少有人问津。四川公司总经理赵麦庆告诉记者，他在调研中发现一些农村支局非常“破败”，一线严重缺人缺资源。当时，四川公司全省机关+后端人员超过一半，而渠道客户经理全省仅有400人，人均却管理厅店超过15家。
短时间是没法对组织架构进行大手术的，怎么办？“可以先减减肥，让一线这个‘腿’更精干强壮一些”。中国电信重点在市公司层面推进分局或区局从“管理+支撑”向“营销+支撑”转型，在中小型市公司逐步撤销区局，同时大幅度吸引与推进优秀的管理部门人员下沉一线。
去年10月，江西公司11个市分公司的城区分局被撤销了，市公司设立响应服务中心，对营业部“一点支撑、全程管控、闭环管理”。与此同时，省公司相关部门的定位、职能、考核开始转变。据江西公司响应服务中心副主任李文琦介绍，今年4月，省公司设立省级响应服务中心，与客户服务部合署办公，承接市公司派单。部门的人员以前是自上而下管理基层团队，现在是变管理为服务，考核掌握在基层一线小CEO手里。
记者在四川眉山仁寿县了解到，当地电信除有县公司外，还成立了仁寿北区营销中心，中心负责人说，他们和县公司一个级别。在四川许多地市、县，电信公司不再严格按照行政区划和层级来设置营销组织（公司或支局），而是按照市场规模。
依照市场状况，四川公司对农村支局进行了全面整合，农村支局的设置标准为“覆盖人口2万~7万人，管辖不超过5个乡镇，辐射周边不超过30公里”，确保基层经营单位真正管得过来、跑得过来。四川全省分支局数量由2012年的1095个增加为1765个，每一个基层经营单元可以更好地应对市场，贴近客户服务。
“田”划好了，没人去不行。四川公司实施“机关瘦身，人员下沉”，优化前端、后端、管控专业用工比例，鼓励机关和后端员工到市场一线。
李尚强原本是四川公司网络监控维护中心的一名员工，省公司“机关”的“楼内人”，后去成都金牛东区分公司李家巷分局干小CEO，一年时间让这个成都最差的支局迎头赶上，居于前列。
截至目前，四川公司全省前端人员增加了21%，区县人员增加了12%，分支局长增加了89%，渠道经理增加了3.5倍。全省管控、后端、前端人员呈现出“水滴状”，管事的人少了，干事的人多了。
而在江西公司，推行划小承包后中层人员担任一线经营单元负责人累计占比达到了35%。汪春晖在没有下沉到一线当小CEO之前担任过渠道中心主任，属于中层管理者，2013年7月初，他和中国电信解除劳动合同，去市场一线搞承包。
沿袭了几十年的区局要撤掉，并非易事。多个省公司管理层坦言，组织架构的调整以及人员的下沉都面临巨大的阻力。对此，安徽公司采取了先建后拆的步骤，企业发展部主任胡宏说，能集中的先集中，暂不能集中的先放着，等时机成熟了，区域中心的职能基本分流了，这个“庙”自然就能拆掉了。当然，操作起来尽量利索些，不要拖泥带水，不要拖得太久，当断不断反受其乱，越拖麻烦越多。
对于人员下沉，四川公司初期多采取行政命令手段，公司管理层向记者表示，开头要强力推，只有员工尝到甜头了，市场化的人员下沉机制才会逐步建立起来。
改变“上面千条线下面一根针”局面
对于名目繁多的KPI考核，基层一直是有怨言的。我们采访许多支局长时，大家常常纠结于分指标、填报表、会议等繁琐的事务性工作。“上面千条线下面一根针”，无法专心去做市场。在中国电信倒三角改革中，面向市场前端的综合服务支撑体系成为解决这个问题的核心。
从集团总部开始，中国电信精简对各省公司和各专业公司的考核指标，每周一、周五设为“无会日”。省市公司则对各专业条线的管理进行“扎口”，大幅减少数据/报表手工填报、文件/通报、会议数量，以及检查/调研等非生产性工作量。
通过综合服务支撑，小CEO营销时间占比开始大幅增加。第三方公司调查数据显示，2014年7月，中国电信倒三角试点省份小CEO营销时间占全天时间平均约为30%。今年4月，这个数字上升到了80%。
除集团规定动作外，各省公司在综合支撑上也想出了许多办法。浙江公司提出了七个统一，即统一量收、统一成本、统一考核、统一经营分析、统一网络资产、统一报表、统一门户。围绕一线人员，从量、收、本三方面，对日常工作中所需要的数据进行集约支撑，减少销售一线人员的取数、分析、通报等支撑工作量，提供智能化和图形化应用，在聚焦业务保有和发展的同时，提供岗位承包功能模块，使各个层级可以清晰了解绩效分配情况。
四川公司成立了订单处理中心，集中响应处理一线问题，强化集中支撑职能，一点响应一线营业人员问题，月均支撑响应13万笔。成都高新北区分公司紫荆分局局长易辙告诉记者，现在他的工作时间基本三七开，七成是摸市场、做营销、访客户，三成带团队。
安徽公司建立了“一点接入、全程支撑”的需求响应机制。一线经营活动解决不了的问题可以通过两种途径来发起请求：一是1183114热线，有专人值守；二是承包助手，这是一个面向一线人员的App，小CEO填写需求单，这些需求由综合支撑中心统一协调并回复。
合肥分公司综合服务支撑中心负责人洪尚荣介绍，支撑中心有16名员工，支撑城区133个划小经营单元的需求业务；在农村，每个县还设立了支撑中心分部。支撑中心平均每月接收2500个需求单。东七营业部主任李卫华说，综合服务支撑中心就像小CEO的家，现在报账、物料申领、工程发起等事务都可以由支撑中心解决，自己可以甩开膀子搞经营。
面对各省成立的综合服务支撑中心，记者心存疑问：它是否将取代专业部门的职能？采访中我们了解到，综合服务支撑中心只是服务支撑小CEO的第一责任部门，业务、技术方面的事项还是要按照已有流程走，支撑中心只是在小CEO不清楚事情应该怎么办、不晓得事情该找谁的时候，起到转办、指引的作用，该哪个部门承接的事还是得哪个部门办。
别让内部流程把客户挡在门外
“审批节点多，时限长，客户总抱怨”、“我还得分别去认专业部门的门，时间耗费，市场也流失了”，这曾是令许多支局长头疼的事。针对一线小CEO的资源响应与工程建设、工单处理速度、客户投诉处理等流程审批节点多、时限长的情况，中国电信在倒三角体系中，重点优化资源响应与工程建设、宽带民资引入、投诉集中处理、甩单处理等关键流程，并实现IT固化。
“我们将网络运营职责从县区分公司剥离，将现场管理职责从市州网络部门剥离，合并成立面向一线的网络运营分局，由市州网络运营部直接管理。”四川公司企业战略部主任罗武霞告诉记者，全省共成立了173个网络运营分局，分局是网络运营和客户支撑的第一责任人，网络支撑、政企支撑和资源管理实现了班组化，一线需求能够在这里得到快速响应，全省故障修复及时率提升28%。
低效的网建投资审批一直是电信公司的“痛肘”，对此，四川公司要求，宽带建设必须以分支局作为唯一的入口发起，需求审批上，每两周批量审核一次。成都新都西区大丰一支局支局长曾湘屏说，之前的老小区光纤改造时间是一个月，现在支局往上直接派单，15天内就可以开通。今年，崇义社区提出了智慧社区综合解决方案的需求，支局派单后，市公司副总马上带队过来谈妥。曾湘屏告诉记者，支局对工程、项目的进展心里都有数，因为支撑部门每天都要进行进度回复。
安徽公司围绕一线需求优化内部相关流程33条，处理时限大幅缩短，由平均7个工作日变成不超过3个工作日。其中一线单元常用需求处理不超过1个工作日，如调账平均历时由42小时/单缩短为5小时/单。
“甩单”这个新鲜的词汇正在电信员工中流行，以前客户经理承接业务，一时办结不了的需要和后端频繁“打交道”，客户在等，自己还得不断熟悉各个操作流程。现在，可以直接将此类订单甩给市公司“甩单中心”，由后端高效进行处理。眉山电信总经理符美辉告诉记者，公司目前每月可接到一线甩单两万余件。
小CEO和客户的需求驱动了中国电信IT支撑的集约，许多省公司为一线提供了移动互联网化的销售服务工具。杭州电信西兴支局装维班长来金晶说，现在用户只要通过PDA上的“爱装维”、“一键收费”、“一键受理”等系列移动互联网应用工具就能办理业务。嘉兴电信则研发了“易问”信息系统，基层一线有问题就上“易问”平台，改变了以往基层一线遇到问题四处询问，不知道该如何处理的局面。
发轫于市场，为了市场而改革的倒三角，逐步治疗着之前中国电信内部运行中的顽疾，或许，这就是划小和倒三角更深层次的意义。架构与人员的整合、综合支撑体系的建立，以及销售流程的再造，是倒三角对企业运行机制进行的一次手术。一些员工担忧，手术后建立的新机制能良好健康地运行吗？从前高高在上的管控部门真的能服务好基层一线和市场前端吗？请关注中国电信“倒三角”跟踪调查（下）——真改革打通经脉。
真改革打通经脉
中国电信“倒三角”跟踪调查（下）
靡不有初，鲜克有终。改革之难，在于执行。对于中国电信这家有着一百多年的企业来说，在传承悠久历史的同时，也会伴生积习，企业运行早已自成体系。而通过周密规划搭建好的倒三角系统却要从根本上改变企业运行的机制和流程，尤其是要颠覆管理者和一线员工的角色。这一设想究竟能否冲破重重阻力，如愿落地？本报记者近期通过多省的实地深入调查找寻到了答案。
打破合同约束释放“微公司”活力
改革之后，对于小CEO最直观的改变就是成了“微公司”的领导者。要想这样一个微型企业能充分释放活力，必须采用非常的办法。为此，中国电信突破常规，鼓励员工与公司中止劳动合同，放开怀抱去全力打拼。但这并不是简单地甩掉员工包袱，对于那些愿意回来的员工，中国电信也随时敞开大门。
地处西北的甘肃自然条件恶劣，全省75%的土地属干旱半干旱荒芜地区，60%的县属于国扶贫困县，绝对贫困人口和低收入人口占比24%。而甘南藏族自治州则是甘肃省内的“困难户”，由于海拔高，条件苦，人才流失严重。“大学生怎么都留不住。”甘南分公司总经理罗银良为了选拔小CEO，但凡有时间就去员工家里唠嗑做工作，就这样“唠”出了20%的小CEO，而40%的小CEO则是他带领管理层掏空心思从社会上“挖”来的。三年来，甘南分公司业务收入年均增长22%，全州员工年收入年均增长21%，农村支局承包人年收入年均增长更是达到27%，承包人年均收入达到了10万元。仅去年一年，全集团就有近700人到甘南学习经验。
以甘南和张掖为代表，甘肃公司借助划小承包和倒三角改革克服了当地建设投入与运营成本高、收入规模和用户价值低等先天短板，正收获丰厚的红利。今年上半年，甘肃公司实现了“时间过半、任务过半”的目标任务，各项重点指标均排名集团前列。谈及经验，甘肃公司总经理秦学寿称，甘肃最大的特点在于做到了真正的承包。目前，有1267名小CEO与公司解除了劳动合同，占比为61.6%。由于公司给的激励到位，甚至有三岗、四岗员工解除合同去当小CEO。
“解不解除合同的差别大啊！”甘肃公司副总经理唐小文对记者表示，“不解除合同的小CEO按KPI考核，上有封顶。但解除合同的就上不封顶，你有多大能力，就有多少回报。”
记者在兰州分公司邮电大楼支局见到了人们口中的“首富”——支局长刘复军。承包门店后，他的月收入达到了3万元。“一个月就把以前一年的工资挣出来了。”这个从永登县走出来的小伙子不久前在兰州最贵的地段买了房子，娶了媳妇，小日子越过越红火。
相同的情况正在中国电信全国多个省市发生。安徽公司彻底打破岗级、资历、身份等限制，让能者脱颖而出，尤其鼓励优秀的合同制员工走向市场一线。为免除合同制员工的后顾之忧，安徽公司承诺协议期满后如果不想再承包，小CEO还可恢复合同。而对于非合同制的小CEO，如连续3年完成认购值，且3年中至少有1次年度考核为“优秀”及以上等级的，可以搭上“直通车”，直接转为合同制员工。
N级穿透放权让资源直达小CEO手中
作为独立的作战团队，小CEO最核心的一点就是要有实权。记者在之前的调研中经常听到有基层员工抱怨，手里的资源不够，而审批流程又太长，经常贻误了商机。此前第三方机构进行的一项调查也显示，小CEO最迫切的需求就是希望能获得资源穿透支撑，与人力资源、财务记账、营销手段、培训提能等支撑需求相比，比例高达55.1%。
为此，中国电信开展了为小CEO放权的一系列举措：全面推进集团、省、市等各层面的权力清单制度，公示各部门权力清单，明确权力运行规则与流程，进行IT固化，确保权力在阳光下运行，同时，建立小CEO的负面清单与问责制度等。
如今，自主用人权、考核分配权、资源支配权、代理商管理权等关乎承包团队运营的主要指标都实现了集团、省、市/县、支局四级穿透，到了小CEO手中。在一些省市，甚至做到了五级穿透，细化到了网格。
为了充分放权，安徽公司梳理了77项权力清单，包括人员招聘、资源实际支配、自主销售组织、营销类和办公类产品采购等，在蚌埠等地全部下放。此外，小CEO考核指标被大幅精简。公司规定，小CEO只考核业务收入（回现率）、成本、奖惩及退出事项等指标，其他专业指标一律不考核。合肥分公司东七营业部主任李卫华表示，划小后手中的权力增加了，日常工作中很多事可以自己拍板，效率明显提高了。
四川公司的理念很简单——“钱下沉、权下放”。省公司本部成本下降50%，90%营销成本下沉市州，生产涉及的87项业务授权全部下沉区县。
在浙江，选人用人、团队收入分配、资源直接支配、合作伙伴选择、网络建设、号码选择、退费处理等权力被下放到基层，浙江公司还首次采取了全透明的预算管理办法。
全力为一线减负让服务支撑落到实处
“我不大懂人力资源”，“这个专业问题怎么解决”，“支撑部门踢皮球怎么办”……小CEO多来自基层，要想在短期内摇身变为全能型管理和服务精英并非易事。为此，中国电信对支撑服务工作进行了彻底改革，也就是倒三角的核心，让以往的管理部门从指挥者变成服务者，全力服务一线，形成了“一线围绕客户、支撑围绕一线”的新模式。
为系统提升各级管理部门的服务意识和服务水平，中国电信提出，要明确各管理部门面向基层经营单元的服务事项，推行服务承诺制，公开服务标准、响应时限、责任单位及责任人、奖惩办法等。压缩服务支撑节点，尽量让小CEO少干或不干不愿干的事，帮小CEO干成想干的事，确保小CEO80%以上的工作时间用于一线销售服务，确保服务支撑部门70%以上的时间支撑小CEO。
而且服务承诺的事项、服务的标准等发布，需要获得小CEO的认可。由第三方部门对服务承诺的兑现情况进行记录、评价和考核。甘南分公司副总经理范彩林告诉记者，公司细分了16个支撑团队，下到一线去深度调研，摸清小CEO需求，形成办法，再让小CEO提修改意见。这样深度互动的模式让小CEO的需求得到了根本的支撑，激活了一个个“微公司”。
记者看到，甘肃公司的服务承诺指标甚至细化到管理部门针对帮扶对象每月发展的商机数、上门驻店营销次数等，且支撑部门月度绩效工资与支局经营预算直接挂钩。针对小CEO的临时资金需求，甘肃公司还推出了企业内部借款等贴心服务。
甘南分公司的杨宏滋以前是政企售前支撑，去年承包了校园业务后，工作量大了很多。他直言，支撑部门给予的帮助比以前大了很多，除各类业务培训外，州公司还帮忙在人员招聘、拟定合同等专业性极强的领域强力支持。今年校园营销筹备阶段，他提出希望将翼支付功能和校园卡打通，甘南分公司网发部和甘肃号百为此专门设计调试，目前已经完成了技术层面的工作。杨宏滋的团队共有7个人，要服务1.3万名学生。为了打好校园营销这一仗，州公司会组织七八百人全方位支撑，州公司领导要轮流坐镇“卖卡”。
这样的转变也让合肥分公司东七营业部装维班的班长看到了立竿见影的效果，他称现在光猫补货通常当天就能完成，最多等三天，而以前要等上一周，一些用户就因为等待时间太长而转网了。
为落实服务支撑一点对接，中国电信也在实践中找到了应对经验，建立了一套一线直通集团的支撑体系，与各省公司对接。也就是说，地市公司解决不了的问题，可以向省公司发起需求；省公司解决不了的，可以向集团公司派单。7月17日，安徽公司向集团发起全国第一张需求单。
而在兰州，为了避免综合服务中心“指挥”不动其他支撑部门的情况，新设立的综合服务支撑中心的级别比其他部门高了半级，对下面的小CEO实行一点对接，也就是说小CEO无论碰到什么问题都只要联系综服中心即可。5月试用时的接单量为三百多件，6月猛增至1688件，7月进一步增至2085件。
全员合力带来的是服务质量的显著提升。数据显示，甘肃公司投诉量比去年同期下降了30%。而来自用户的反馈更是有力的佐证。武警总队甘南州支队一位负责人直言：自建队起用的就是中国电信的服务，但是一直对服务很在意。“现在人都很挑剔，就看谁的服务好。”之前甘南支队的数次通信保障期间，中国电信的服务都相当“给力”，包括不久前与中央首长的一次视频任务。甘南支队提出，希望能开发适用于单兵联系的对讲功能，中国电信紧急调配技术力量，目前成品已经接近完成。满意的服务换来的是用户的真心。舟曲泥石流期间，中国电信一所机房被二层楼高的淤泥掩埋，但自己的人员力量和装备严重不足，为了及时抢通网络，甘南支队专门派了一支队伍驱车三百多公里救援，连续挖了两天终于抢通。
支撑部门称不称职小CEO说了算
“亲，满意的话给个好评吧。”在中国电信，如今有许多管理部门眼巴巴地盼着好评。
在传统的管理模式下，主要是上级部门考核下级，一线员工只有被管理的份儿。但倒三角系统启用后，这一模式显然已经不适用了。那么，支撑部门到底称不称职？改革的效果如何评估？中国电信为此引入了与时俱进的逆向评价体系，让一线的小CEO通过按单评价、双盲操作等方式，对上级管理部门、专业中心等进行满意度评价或服务排名，评价结果与被评价管理部门及责任人的考核紧密挂钩，结果公开通报。
在浙江实施了逆向考评后，很多基层小CEO都感觉到了不一样。杭州西兴支局长金小炬透露，他就给上级支撑部门打过“中评”。原因是他将一位用户的网络故障问题上报给该部门，但该部门却回复用户“这个不是我方责任”。金小炬发觉客户很不满意。他认为，用户不需要这种官方的回答，而是实实在在的解决方案。目前，逆向考评在浙江公司专业部门的KPI考核体系中占40%的权重。嘉兴城西支局长谢作炮称，这一模式对于支撑部门的刺激效果非常明显：“一开始，通报的分值有七点几的，现在平均都是九点几了。”
甘肃公司也在今年全面实施了逆向考核，小CEO的评价标准作为唯一逆向考核指标。8月，全省14个市州分公司综合服务中心共接单2300余件。在小CEO逆向测评中，9个市州分公司综合服务中心为满意。
江西公司今年4月设立省级响应服务中心，与客户服务部合署办公，承接市公司派单，而考核则掌握在基层一线小CEO手里，促使中心的服务更有针对性和时效性，避免出现问题积累、拖延和推诿扯皮现象。
在安徽，从事支撑工作的员工在工单办结后都会主动电话回访，询问小CEO对支撑处理结果是否满意。蚌埠分公司综合服务支撑中心的数据显示，截至今年7月份，承包助手上需求工单的好评率为95.63%。
去年11月，本报记者曾分赴中国电信六个省（市）分公司基层一线，对划小承包进行深入调查，许多承包团队和小CEO向我们表达了“难处”，同期，中国电信针对这些“难处”的倒三角改革正在试点，到目前，倒三角已在全国许多分公司实施，其效果如何？给中国电信带来了哪些改变？改革遇到了哪些阻力？倒三角支撑仅是划小的配套措施吗？本报记者近期在基层一线进行了跟踪采访与调查。——
大企业病能治！
中国电信“倒三角”跟踪调查(上)
坐惯了省公司办公室的人，开始接受市县公司考察与招聘，去一线带领承包团队发展市场；曾经发号施令的管控部门向一线的同事“求好评”，生怕自己服务不到位，绩效被扣分；行政化的部门被推倒，市场规模大的县成立了好几个“县公司”，规模小的几个县却可能归集为一个营销中心。这些在传统国企中很难实现的事，如今却真实地出现在我们的此次调查中。中国电信志存高远的“倒三角”改革，不仅要支撑服务好基层的小CEO们，更重要的是让市场来决定企业该如何运行。
市场定架构区局或将彻底消失
省公司—市公司—区公司—县公司—乡镇支局，中国电信传统的组织架构几乎和政府层级配比，行政化色彩浓厚；省公司几百上千人，骨干精英云集于此，越往下人员越少，到了一线支局，少的仅有几个人。从市场化角度来说，这样的现状并不合理。市场化划小后，问题凸显：面向市场前端的资源下沉、权力下放经过层层传递后，衰减得厉害；市场一线非常忙，有些区局、县公司却没事干；收成好、潜力大的“承包田”大家抢着去，市场弱的少有人问津。四川公司总经理赵麦庆告诉记者，他在调研中发现一些农村支局非常“破败”，一线严重缺人缺资源。当时，四川公司全省机关+后端人员超过一半，而渠道客户经理全省仅有400人，人均却管理厅店超过15家。
短时间是没法对组织架构进行大手术的，怎么办？“可以先减减肥，让一线这个‘腿’更精干强壮一些”。中国电信重点在市公司层面推进分局或区局从“管理+支撑”向“营销+支撑”转型，在中小型市公司逐步撤销区局，同时大幅度吸引与推进优秀的管理部门人员下沉一线。
去年10月，江西公司11个市分公司的城区分局被撤销了，市公司设立响应服务中心，对营业部“一点支撑、全程管控、闭环管理”。与此同时，省公司相关部门的定位、职能、考核开始转变。据江西公司响应服务中心副主任李文琦介绍，今年4月，省公司设立省级响应服务中心，与客户服务部合署办公，承接市公司派单。部门的人员以前是自上而下管理基层团队，现在是变管理为服务，考核掌握在基层一线小CEO手里。
记者在四川眉山仁寿县了解到，当地电信除有县公司外，还成立了仁寿北区营销中心，中心负责人说，他们和县公司一个级别。在四川许多地市、县，电信公司不再严格按照行政区划和层级来设置营销组织（公司或支局），而是按照市场规模。
依照市场状况，四川公司对农村支局进行了全面整合，农村支局的设置标准为“覆盖人口2万~7万人，管辖不超过5个乡镇，辐射周边不超过30公里”，确保基层经营单位真正管得过来、跑得过来。四川全省分支局数量由2012年的1095个增加为1765个，每一个基层经营单元可以更好地应对市场，贴近客户服务。
“田”划好了，没人去不行。四川公司实施“机关瘦身，人员下沉”，优化前端、后端、管控专业用工比例，鼓励机关和后端员工到市场一线。
李尚强原本是四川公司网络监控维护中心的一名员工，省公司“机关”的“楼内人”，后去成都金牛东区分公司李家巷分局干小CEO，一年时间让这个成都最差的支局迎头赶上，居于前列。
截至目前，四川公司全省前端人员增加了21%，区县人员增加了12%，分支局长增加了89%，渠道经理增加了3.5倍。全省管控、后端、前端人员呈现出“水滴状”，管事的人少了，干事的人多了。
而在江西公司，推行划小承包后中层人员担任一线经营单元负责人累计占比达到了35%。汪春晖在没有下沉到一线当小CEO之前担任过渠道中心主任，属于中层管理者，2013年7月初，他和中国电信解除劳动合同，去市场一线搞承包。
沿袭了几十年的区局要撤掉，并非易事。多个省公司管理层坦言，组织架构的调整以及人员的下沉都面临巨大的阻力。对此，安徽公司采取了先建后拆的步骤，企业发展部主任胡宏说，能集中的先集中，暂不能集中的先放着，等时机成熟了，区域中心的职能基本分流了，这个“庙”自然就能拆掉了。当然，操作起来尽量利索些，不要拖泥带水，不要拖得太久，当断不断反受其乱，越拖麻烦越多。
对于人员下沉，四川公司初期多采取行政命令手段，公司管理层向记者表示，开头要强力推，只有员工尝到甜头了，市场化的人员下沉机制才会逐步建立起来。
改变“上面千条线下面一根针”局面
对于名目繁多的KPI考核，基层一直是有怨言的。我们采访许多支局长时，大家常常纠结于分指标、填报表、会议等繁琐的事务性工作。“上面千条线下面一根针”，无法专心去做市场。在中国电信倒三角改革中，面向市场前端的综合服务支撑体系成为解决这个问题的核心。
从集团总部开始，中国电信精简对各省公司和各专业公司的考核指标，每周一、周五设为“无会日”。省市公司则对各专业条线的管理进行“扎口”，大幅减少数据/报表手工填报、文件/通报、会议数量，以及检查/调研等非生产性工作量。
通过综合服务支撑，小CEO营销时间占比开始大幅增加。第三方公司调查数据显示，2014年7月，中国电信倒三角试点省份小CEO营销时间占全天时间平均约为30%。今年4月，这个数字上升到了80%。
除集团规定动作外，各省公司在综合支撑上也想出了许多办法。浙江公司提出了七个统一，即统一量收、统一成本、统一考核、统一经营分析、统一网络资产、统一报表、统一门户。围绕一线人员，从量、收、本三方面，对日常工作中所需要的数据进行集约支撑，减少销售一线人员的取数、分析、通报等支撑工作量，提供智能化和图形化应用，在聚焦业务保有和发展的同时，提供岗位承包功能模块，使各个层级可以清晰了解绩效分配情况。
四川公司成立了订单处理中心，集中响应处理一线问题，强化集中支撑职能，一点响应一线营业人员问题，月均支撑响应13万笔。成都高新北区分公司紫荆分局局长易辙告诉记者，现在他的工作时间基本三七开，七成是摸市场、做营销、访客户，三成带团队。
安徽公司建立了“一点接入、全程支撑”的需求响应机制。一线经营活动解决不了的问题可以通过两种途径来发起请求：一是1183114热线，有专人值守；二是承包助手，这是一个面向一线人员的App，小CEO填写需求单，这些需求由综合支撑中心统一协调并回复。
合肥分公司综合服务支撑中心负责人洪尚荣介绍，支撑中心有16名员工，支撑城区133个划小经营单元的需求业务；在农村，每个县还设立了支撑中心分部。支撑中心平均每月接收2500个需求单。东七营业部主任李卫华说，综合服务支撑中心就像小CEO的家，现在报账、物料申领、工程发起等事务都可以由支撑中心解决，自己可以甩开膀子搞经营。
面对各省成立的综合服务支撑中心，记者心存疑问：它是否将取代专业部门的职能？采访中我们了解到，综合服务支撑中心只是服务支撑小CEO的第一责任部门，业务、技术方面的事项还是要按照已有流程走，支撑中心只是在小CEO不清楚事情应该怎么办、不晓得事情该找谁的时候，起到转办、指引的作用，该哪个部门承接的事还是得哪个部门办。
别让内部流程把客户挡在门外
“审批节点多，时限长，客户总抱怨”、“我还得分别去认专业部门的门，时间耗费，市场也流失了”，这曾是令许多支局长头疼的事。针对一线小CEO的资源响应与工程建设、工单处理速度、客户投诉处理等流程审批节点多、时限长的情况，中国电信在倒三角体系中，重点优化资源响应与工程建设、宽带民资引入、投诉集中处理、甩单处理等关键流程，并实现IT固化。
“我们将网络运营职责从县区分公司剥离，将现场管理职责从市州网络部门剥离，合并成立面向一线的网络运营分局，由市州网络运营部直接管理。”四川公司企业战略部主任罗武霞告诉记者，全省共成立了173个网络运营分局，分局是网络运营和客户支撑的第一责任人，网络支撑、政企支撑和资源管理实现了班组化，一线需求能够在这里得到快速响应，全省故障修复及时率提升28%。
低效的网建投资审批一直是电信公司的“痛肘”，对此，四川公司要求，宽带建设必须以分支局作为唯一的入口发起，需求审批上，每两周批量审核一次。成都新都西区大丰一支局支局长曾湘屏说，之前的老小区光纤改造时间是一个月，现在支局往上直接派单，15天内就可以开通。今年，崇义社区提出了智慧社区综合解决方案的需求，支局派单后，市公司副总马上带队过来谈妥。曾湘屏告诉记者，支局对工程、项目的进展心里都有数，因为支撑部门每天都要进行进度回复。
安徽公司围绕一线需求优化内部相关流程33条，处理时限大幅缩短，由平均7个工作日变成不超过3个工作日。其中一线单元常用需求处理不超过1个工作日，如调账平均历时由42小时/单缩短为5小时/单。
“甩单”这个新鲜的词汇正在电信员工中流行，以前客户经理承接业务，一时办结不了的需要和后端频繁“打交道”，客户在等，自己还得不断熟悉各个操作流程。现在，可以直接将此类订单甩给市公司“甩单中心”，由后端高效进行处理。眉山电信总经理符美辉告诉记者，公司目前每月可接到一线甩单两万余件。
小CEO和客户的需求驱动了中国电信IT支撑的集约，许多省公司为一线提供了移动互联网化的销售服务工具。杭州电信西兴支局装维班长来金晶说，现在用户只要通过PDA上的“爱装维”、“一键收费”、“一键受理”等系列移动互联网应用工具就能办理业务。嘉兴电信则研发了“易问”信息系统，基层一线有问题就上“易问”平台，改变了以往基层一线遇到问题四处询问，不知道该如何处理的局面。
发轫于市场，为了市场而改革的倒三角，逐步治疗着之前中国电信内部运行中的顽疾，或许，这就是划小和倒三角更深层次的意义。架构与人员的整合、综合支撑体系的建立，以及销售流程的再造，是倒三角对企业运行机制进行的一次手术。一些员工担忧，手术后建立的新机制能良好健康地运行吗？从前高高在上的管控部门真的能服务好基层一线和市场前端吗？请关注中国电信“倒三角”跟踪调查（下）——真改革打通经脉。
真改革打通经脉
中国电信“倒三角”跟踪调查（下）
靡不有初，鲜克有终。改革之难，在于执行。对于中国电信这家有着一百多年的企业来说，在传承悠久历史的同时，也会伴生积习，企业运行早已自成体系。而通过周密规划搭建好的倒三角系统却要从根本上改变企业运行的机制和流程，尤其是要颠覆管理者和一线员工的角色。这一设想究竟能否冲破重重阻力，如愿落地？本报记者近期通过多省的实地深入调查找寻到了答案。
打破合同约束释放“微公司”活力
改革之后，对于小CEO最直观的改变就是成了“微公司”的领导者。要想这样一个微型企业能充分释放活力，必须采用非常的办法。为此，中国电信突破常规，鼓励员工与公司中止劳动合同，放开怀抱去全力打拼。但这并不是简单地甩掉员工包袱，对于那些愿意回来的员工，中国电信也随时敞开大门。
地处西北的甘肃自然条件恶劣，全省75%的土地属干旱半干旱荒芜地区，60%的县属于国扶贫困县，绝对贫困人口和低收入人口占比24%。而甘南藏族自治州则是甘肃省内的“困难户”，由于海拔高，条件苦，人才流失严重。“大学生怎么都留不住。”甘南分公司总经理罗银良为了选拔小CEO，但凡有时间就去员工家里唠嗑做工作，就这样“唠”出了20%的小CEO，而40%的小CEO则是他带领管理层掏空心思从社会上“挖”来的。三年来，甘南分公司业务收入年均增长22%，全州员工年收入年均增长21%，农村支局承包人年收入年均增长更是达到27%，承包人年均收入达到了10万元。仅去年一年，全集团就有近700人到甘南学习经验。
以甘南和张掖为代表，甘肃公司借助划小承包和倒三角改革克服了当地建设投入与运营成本高、收入规模和用户价值低等先天短板，正收获丰厚的红利。今年上半年，甘肃公司实现了“时间过半、任务过半”的目标任务，各项重点指标均排名集团前列。谈及经验，甘肃公司总经理秦学寿称，甘肃最大的特点在于做到了真正的承包。目前，有1267名小CEO与公司解除了劳动合同，占比为61.6%。由于公司给的激励到位，甚至有三岗、四岗员工解除合同去当小CEO。
“解不解除合同的差别大啊！”甘肃公司副总经理唐小文对记者表示，“不解除合同的小CEO按KPI考核，上有封顶。但解除合同的就上不封顶，你有多大能力，就有多少回报。”
记者在兰州分公司邮电大楼支局见到了人们口中的“首富”——支局长刘复军。承包门店后，他的月收入达到了3万元。“一个月就把以前一年的工资挣出来了。”这个从永登县走出来的小伙子不久前在兰州最贵的地段买了房子，娶了媳妇，小日子越过越红火。
相同的情况正在中国电信全国多个省市发生。安徽公司彻底打破岗级、资历、身份等限制，让能者脱颖而出，尤其鼓励优秀的合同制员工走向市场一线。为免除合同制员工的后顾之忧，安徽公司承诺协议期满后如果不想再承包，小CEO还可恢复合同。而对于非合同制的小CEO，如连续3年完成认购值，且3年中至少有1次年度考核为“优秀”及以上等级的，可以搭上“直通车”，直接转为合同制员工。
N级穿透放权让资源直达小CEO手中
作为独立的作战团队，小CEO最核心的一点就是要有实权。记者在之前的调研中经常听到有基层员工抱怨，手里的资源不够，而审批流程又太长，经常贻误了商机。此前第三方机构进行的一项调查也显示，小CEO最迫切的需求就是希望能获得资源穿透支撑，与人力资源、财务记账、营销手段、培训提能等支撑需求相比，比例高达55.1%。
为此，中国电信开展了为小CEO放权的一系列举措：全面推进集团、省、市等各层面的权力清单制度，公示各部门权力清单，明确权力运行规则与流程，进行IT固化，确保权力在阳光下运行，同时，建立小CEO的负面清单与问责制度等。
如今，自主用人权、考核分配权、资源支配权、代理商管理权等关乎承包团队运营的主要指标都实现了集团、省、市/县、支局四级穿透，到了小CEO手中。在一些省市，甚至做到了五级穿透，细化到了网格。
为了充分放权，安徽公司梳理了77项权力清单，包括人员招聘、资源实际支配、自主销售组织、营销类和办公类产品采购等，在蚌埠等地全部下放。此外，小CEO考核指标被大幅精简。公司规定，小CEO只考核业务收入（回现率）、成本、奖惩及退出事项等指标，其他专业指标一律不考核。合肥分公司东七营业部主任李卫华表示，划小后手中的权力增加了，日常工作中很多事可以自己拍板，效率明显提高了。
四川公司的理念很简单——“钱下沉、权下放”。省公司本部成本下降50%，90%营销成本下沉市州，生产涉及的87项业务授权全部下沉区县。
在浙江，选人用人、团队收入分配、资源直接支配、合作伙伴选择、网络建设、号码选择、退费处理等权力被下放到基层，浙江公司还首次采取了全透明的预算管理办法。
全力为一线减负让服务支撑落到实处
“我不大懂人力资源”，“这个专业问题怎么解决”，“支撑部门踢皮球怎么办”……小CEO多来自基层，要想在短期内摇身变为全能型管理和服务精英并非易事。为此，中国电信对支撑服务工作进行了彻底改革，也就是倒三角的核心，让以往的管理部门从指挥者变成服务者，全力服务一线，形成了“一线围绕客户、支撑围绕一线”的新模式。
为系统提升各级管理部门的服务意识和服务水平，中国电信提出，要明确各管理部门面向基层经营单元的服务事项，推行服务承诺制，公开服务标准、响应时限、责任单位及责任人、奖惩办法等。压缩服务支撑节点，尽量让小CEO少干或不干不愿干的事，帮小CEO干成想干的事，确保小CEO80%以上的工作时间用于一线销售服务，确保服务支撑部门70%以上的时间支撑小CEO。
而且服务承诺的事项、服务的标准等发布，需要获得小CEO的认可。由第三方部门对服务承诺的兑现情况进行记录、评价和考核。甘南分公司副总经理范彩林告诉记者，公司细分了16个支撑团队，下到一线去深度调研，摸清小CEO需求，形成办法，再让小CEO提修改意见。这样深度互动的模式让小CEO的需求得到了根本的支撑，激活了一个个“微公司”。
记者看到，甘肃公司的服务承诺指标甚至细化到管理部门针对帮扶对象每月发展的商机数、上门驻店营销次数等，且支撑部门月度绩效工资与支局经营预算直接挂钩。针对小CEO的临时资金需求，甘肃公司还推出了企业内部借款等贴心服务。
甘南分公司的杨宏滋以前是政企售前支撑，去年承包了校园业务后，工作量大了很多。他直言，支撑部门给予的帮助比以前大了很多，除各类业务培训外，州公司还帮忙在人员招聘、拟定合同等专业性极强的领域强力支持。今年校园营销筹备阶段，他提出希望将翼支付功能和校园卡打通，甘南分公司网发部和甘肃号百为此专门设计调试，目前已经完成了技术层面的工作。杨宏滋的团队共有7个人，要服务1.3万名学生。为了打好校园营销这一仗，州公司会组织七八百人全方位支撑，州公司领导要轮流坐镇“卖卡”。
这样的转变也让合肥分公司东七营业部装维班的班长看到了立竿见影的效果，他称现在光猫补货通常当天就能完成，最多等三天，而以前要等上一周，一些用户就因为等待时间太长而转网了。
为落实服务支撑一点对接，中国电信也在实践中找到了应对经验，建立了一套一线直通集团的支撑体系，与各省公司对接。也就是说，地市公司解决不了的问题，可以向省公司发起需求；省公司解决不了的，可以向集团公司派单。7月17日，安徽公司向集团发起全国第一张需求单。
而在兰州，为了避免综合服务中心“指挥”不动其他支撑部门的情况，新设立的综合服务支撑中心的级别比其他部门高了半级，对下面的小CEO实行一点对接，也就是说小CEO无论碰到什么问题都只要联系综服中心即可。5月试用时的接单量为三百多件，6月猛增至1688件，7月进一步增至2085件。
全员合力带来的是服务质量的显著提升。数据显示，甘肃公司投诉量比去年同期下降了30%。而来自用户的反馈更是有力的佐证。武警总队甘南州支队一位负责人直言：自建队起用的就是中国电信的服务，但是一直对服务很在意。“现在人都很挑剔，就看谁的服务好。”之前甘南支队的数次通信保障期间，中国电信的服务都相当“给力”，包括不久前与中央首长的一次视频任务。甘南支队提出，希望能开发适用于单兵联系的对讲功能，中国电信紧急调配技术力量，目前成品已经接近完成。满意的服务换来的是用户的真心。舟曲泥石流期间，中国电信一所机房被二层楼高的淤泥掩埋，但自己的人员力量和装备严重不足，为了及时抢通网络，甘南支队专门派了一支队伍驱车三百多公里救援，连续挖了两天终于抢通。
支撑部门称不称职小CEO说了算
“亲，满意的话给个好评吧。”在中国电信，如今有许多管理部门眼巴巴地盼着好评。
在传统的管理模式下，主要是上级部门考核下级，一线员工只有被管理的份儿。但倒三角系统启用后，这一模式显然已经不适用了。那么，支撑部门到底称不称职？改革的效果如何评估？中国电信为此引入了与时俱进的逆向评价体系，让一线的小CEO通过按单评价、双盲操作等方式，对上级管理部门、专业中心等进行满意度评价或服务排名，评价结果与被评价管理部门及责任人的考核紧密挂钩，结果公开通报。
在浙江实施了逆向考评后，很多基层小CEO都感觉到了不一样。杭州西兴支局长金小炬透露，他就给上级支撑部门打过“中评”。原因是他将一位用户的网络故障问题上报给该部门，但该部门却回复用户“这个不是我方责任”。金小炬发觉客户很不满意。他认为，用户不需要这种官方的回答，而是实实在在的解决方案。目前，逆向考评在浙江公司专业部门的KPI考核体系中占40%的权重。嘉兴城西支局长谢作炮称，这一模式对于支撑部门的刺激效果非常明显：“一开始，通报的分值有七点几的，现在平均都是九点几了。”
甘肃公司也在今年全面实施了逆向考核，小CEO的评价标准作为唯一逆向考核指标。8月，全省14个市州分公司综合服务中心共接单2300余件。在小CEO逆向测评中，9个市州分公司综合服务中心为满意。
江西公司今年4月设立省级响应服务中心，与客户服务部合署办公，承接市公司派单，而考核则掌握在基层一线小CEO手里，促使中心的服务更有针对性和时效性，避免出现问题积累、拖延和推诿扯皮现象。
在安徽，从事支撑工作的员工在工单办结后都会主动电话回访，询问小CEO对支撑处理结果是否满意。蚌埠分公司综合服务支撑中心的数据显示，截至今年7月份，承包助手上需求工单的好评率为95.63%。
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